Blog

[Case study] Chuyện thất bại của startup tiêu hết 135 triệu USD trong 18 tháng

(NDH) Boo.com tham vọng trở thành trang web phân phối đồ thể thao trực tuyến danh tiếng địa cầu, nhưng startup này thất bại chỉ sau 1 thời gian ngắn ra đời.

Startup

Boo.com là 1 công ty kinh doanh trực tuyến trong lĩnh vực thời trang. Startup này là 1 ví dụ minh họa cho sự kiện bóng bóng dot-com vào cuối các năm 1990 khi chỉ tồn ở trong vòng hai năm và tiêu tốn 135 triệu USD trong 18 tháng.

Số tiền huy động: 135 triệu USD

Thời gian vận hành: 1998 – Tháng 5/2000

Boo.com được thành lập vào năm 1998, có trụ sở chính ở London có dàn lãnh đạo là 3 doanh nhân người Thụy Điển – Ernst Malmsten, Kajsa Leander và Patrik Hedelin. Malmsten và Leander có bí kíp trong lĩnh vực kinh doanh và xây dựng thành công trang bán sách trực tuyến – Bokus.com. Năm 1997, Bokus.com là nhà bán lẻ sách trực tuyến lớn thứ 3 địa cầu sau Amazon và Barnes & Noble.

Malmsten và Leander trở thành triệu phú sau khi giao dịch thành công Bokus.com vào năm 1998. Tại Boo, họ cùng có Patrik Hedelin, người từng làm giám đốc tài chính ở Bokus trở thành các nhà điều hành công ty. Bộ 3 nhận được sự ủng hộ của các nhà đầu tư giàu bí kíp.

Patrik Hedelin, 1 trong 3 nhà điều hành của Boo. Ảnh: Digital.

Tên thương hiệu Boo có lý do từ ngôi sao điện ảnh Bo Derek, nổi tiếng có vai diễn trong bộ phim có cái tên ngắn gọn 10. Tên miền" bo.com" không có sẵn”, vì vậy các nhà sáng lập đã chi 2.500 USD để mua được tên miền “boo.com”. Theo Rob Talbot, Giám đốc tiếp thị của công ty, Boo "tìm kiếm 1 cái tên dễ đánh vần trên toàn bộ các quốc gia khác nhau và dễ nhớ … 1 cái gì đó không có ý nghĩa đặc thù".

Khách hàng mục tiêu của Boo.com là "các người trẻ tuổi, khá giả và có ý thức về thời trang" trong độ tuổi từ 18 đến 24. Quy mô phân khúc mà Boo hướng đến được xem là rất lớn, vì vậy chỉ cần chiếm được 1 phần nhỏ của phân khúc này là đủ để công ty thành công.

Tầm nhìn của Boo.com là trở thành website bán lẻ đồ thể thao trực tuyến đầu tiên và hàng đầu địa cầu. Nó sẽ là 1 thương hiệu châu Âu, nhưng có 1 sức quyến rũ toàn cầu. Họ nghĩ về nó như 1 phiên bản bán lẻ đồ thời trang thể thao giống như mô hình của Amazon.

Đặc điểm tranh đua của Boo.com

Công ty nhấn mạnh về "ý tưởng kinh doanh có mục tiêu trở thành nhà bán lẻ hàng đầu địa cầu trong lĩnh vực cung cấp thương hiệu giải trí và thể thao uy tín". Họ đưa ra các thương hiệu như Polo Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Nike, Fila, Lacoste và Adidas. Boo chọn quần áo thể thao làm thành sản phẩm chủ lực vì quần áo thể thao có kích cỡ chuẩn hơn, ít yêu cầu về sự phù hợp chính xác như có các sản phẩm quần áo kiến trúc.

Chủ có của Boo muốn phát triển tính năng và việc dễ sử dụng, tạo lại trải nghiệm mua sắm kể cả khi đang ở rất xa cửa hàng. Một phần của chiến lược xây dựng thương hiệu đó là ý tưởng phát triển việc bán hàng có 1 nhân viên ảo.

Cô nhân viên này ban đầu có tên là Jenny và sau đó là Miss Boo, chịu trách nhiệm công bố sản phẩm có khách hàng. Cô sẽ giải đáp người dùng ở website và đưa ra các lời khuyên hữu ích. Khi chọn sản phẩm, người dùng có thể kéo chúng vào các mô hình, phóng to và xoay chúng trong không gian 3D để trực quan hóa chúng từ các góc khác nhau.

Ảnh:Smart Insight.

Tuy nhiên, để đáp ứng được công nghệ này cần 1 khoản đầu tư lớn và khi công bố sản phẩm bị muộn hơn so có kế hoạch đã cam đoan có nhà đầu tư 6 tháng và đa số là do các vấn đề có việc triển khai công nghệ.

Quần áo dành cho ma-nơ-canh và 1 danh mục sản phẩm phổ biến rộng rãi cũng là 1 thách thức về chi phí bỏ ra. Trong năm 2000, dao động 6 triệu USD đã được chi cho đồ thời trang xuân/hè. Và trong số đó, chi phí để chụp ảnh sản phẩm đưa lên website là 200 USD có mỗi sản phẩm tương ứng chi phí hàng tháng hơn 500.000 USD.

Truyền thông về đặc điểm tranh đua của sản phẩm

Kế hoạch ban đầu đề cập đến các chiến dịch tiếp thị "có tác động lớn" trên TV và báo chí. Quan hệ công chúng (PR) rất quan trọng trong việc phát triển sự mới mẻ khi đưa sản phẩm vào phân khúc và khía cạnh con người trong kinh doanh.

PR ban đầu được tập trung trong thương mại thời trang và đồ thể thao và sau đó được tung ra theo các ấn phẩm mà khách hàng mục tiêu hướng tới. Thành công của sáng kiến trong chiến dịch truyền thông này được đánh giá có con số 350.000 gmail đăng ký muốn nhận được thông báo/thông tin về việc công bố Boo.com. Trong sự kiện công bố, Malmsten phát biểu “Với chi phí tiếp thị và PR là 224,4 triệu USD chúng tôi đã có 1 thương hiệu toàn cầu.”

Để giúp tạo ra các giá trị của thương hiệu Boo.com, 1 tạp chí trực tuyến về thời trang xa hoa đã được gây dựng có số lượng nhân sự đáng kể cung cấp nội dung cho các phiên bản ngôn ngữ khác nhau. Tạp chí không hỗ trợ trực tiếp cho việc bán hàng, tuy nhiên lại là 1 ấn phẩm được xuất bản có giá trị tranh đua đối có các ấn phẩm thời trang đã có tiếng tăm như Look Book.

Thách thức của việc xây dựng 1 thương hiệu toàn cầu

Sau vòng gọi vốn ban đầu từ JP Morgan, LMVH Investment và gia đình Benetton, công ty có được khoản đầu tư dao động 9 triệu USD. Những người sáng lập Boo lên kế hoạch khởi động bằng cách xác định hàng ngàn nhiệm vụ cá nhân, nhiều nhiệm vụ cần được hoàn thành bởi nhân viên vừa được tuyển dụng. Các nhiệm vụ này được chia thành 27 vận hành chuyên môn thông thường bao gồm cơ sở hạ tầng văn phòng, hậu cần, thông tin sản phẩm, giá cả, tổng đài hỗ trợ, bao bì, nhà cung cấp, kiến trúc logo, quảng cáo / PR, các vấn đề pháp lý và tuyển dụng nhân sự.

Ở thời kỳ đỉnh cao, Boo có 350 nhân viên, trong đó có hơn 100 nhân sự làm việc ở London và các văn phòng mới ở Munich, New York, Paris và Stockholm. Ban đầu Boo.com có sẵn các phiên bản tiếng Anh Anh, tiếng Anh Mỹ, tiếng Đức, tiếng Thụy Điển, tiếng Đan Mạch và tiếng Phần Lan và tiếng Pháp, Tây Ban Nha và Ý được thêm vào sau khi công bố.

Trang web được kiến trúc riêng cho từng quốc gia sử dụng ngôn ngữ và đơn vị tiền tệ tương ứng. Đơn đặt hàng được thực hiện và vận chuyển ra khỏi 1 trong hai nhà kho: 1 ở Louisville, Kentucky và 1 ở Cologne, Đức. Ở khía cạnh này, công ty tương đối thành công có mật độ giao hàng đúng hạn đạt gần 100% đạt được.

Công ty cũng gặp phải các vấn đề mâu thuẫn căn bản. Ban đầu, rất khó để các thương hiệu thời trang và thể thao cung cấp sản phẩm của họ thông qua Boo.com. Các nhà sản xuất đã có 1 mạng lưới phân phối được thiết lập tốt thông qua các nhà bán lẻ lớn và nhiều nhà bán lẻ nhỏ hơn về thể thao và thời trang đường phố.

Nếu các thương hiệu quần áo cho phép Boo.com bán quần áo trực tuyến có giá chiết khấu, thì điều này sẽ mâu thuẫn có lợi ích của các nhà bán lẻ và cũng sẽ khiến các thương hiệu gặp phải tình huống khó khăn khi có sự so sánh giá cả trên môi trường trực tuyến. Một vấn đề nữa là việc chênh lệch giá địa phương so có khu vực ở các phân khúc khác nhau. Ví dụ giá thấp hơn thường tồn ở ở Mỹ so có châu Âu và có sự khác biệt ở các quốc gia châu Âu có nhau đối có cùng 1 mặt hàng đến từ cùng 1 thương hiệu.

Boo.com trong mắt nhà đầu tư

Phần lớn khoản đầu tư mà Boo có được là do tầm nhìn của các người sáng lập – xây dựng 1 thương hiệu toàn cầu và đạt được "lợi thế đầu tiên". Mặc dù cũng có các dự báo về doanh thu, nhưng việc đầu tư không phải lúc nào cũng dựa trên 1 phân tích chi tiết chính xác về tiềm năng phân khúc.

Ngay trước khi công bố, Malmsten có 1 buổi làm việc có nhà đầu tư Pequot Capital do Larry Lenihan công bố. Larry Lenihan từng đầu tư thành công vào AOL và Yahoo.

Nhóm quản lý Boo có thể cung cấp dự báo doanh thu, nhưng khi không thể trả lời các câu hỏi căn bản để mô hình hóa tiềm năng của công ty, chẳng hạn như "Bạn đang nhắm đến bao nhiêu khách truy cập? Bạn đang nhắm đến loại mật độ chuyển đổi nào? Mỗi khách hàng phải chi bao nhiêu? Và thời gian hoàn vốn của KH cho chi phí mua lại của khách hàng là bao nhiêu? ".

Khi các số liệu này được thu thập, nhà đầu tư cảm thấy ban lãnh đạo của Boo.com không có các tính toán căn bản, và xa rời thực ở. Cuộc họp kết thúc có lời từ chối thẳng thừng: "Tôi không quan tâm. Xin lỗi vì sự thẳng thừng của tôi, nhưng tôi nghĩ rằng công việc kinh doanh của ông sẽ kết thúc vào Giáng sinh".

Kết quả

Trong ngày đầu tiên công bố, Boo có dao động 50.000 khách truy cập nhưng cứ 1.000 người truy cập chỉ có 4 đơn hàng được đặt. Trong 6 tuần kể từ khi công bố, doanh số của Boo đã cải thiện. Dù vậy, ở 1 số khu vực, kết quả bán hàng gây thất vọng. Như ở Mỹ, doanh số bán hàng chỉ đạt 20% so có kế hoạch.

Ngày 18/5/2000, Boo.com phải đóng cửa do không thể huy động thêm tiền từ các quỹ đầu tư để chi trả cho các chi phí tiếp thị, công nghệ và tiền thu nhập.

Nguyên nhân thất bại

Theo Tristan Louis – nhà văn và kỹ sư công nghệ từng làm việc cho Boo trong 1 thời gian ngắn, 1 trong các nguyên nhân thất bại của công ty này là do chiến lược phát triển. Startup tung ra quá nhiều loại tiền tệ trong thời gian đầu, công bố bằng nhiều ngôn ngữ, tính thuế kém và sử dụng nhiều đối tác thực hiện.

>>[Case study] Startup thất bại dù gọi vốn thành công hơn 300 triệu USD

[Case study] Thất bại của Webvan – Bài học khởi nghiệp 'kinh điển' cho các startup

Các KH đang xem chuyên mục blog bandoquyhoach.org của https://bandoquyhoach.org

Related Articles

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close